La CFE-CGC milite de longue date en faveur de la qualité de vie et des conditions de travail. Quel est l’état des lieux dans les entreprises ?
Elle s'y est progressivement imposée comme un sujet incontournable. C'est une bonne nouvelle mais il faut éviter un malentendu : la QVCT ne se résume ni à quelques mesures de bien-être ni à une politique de communication interne. Elle concerne avant tout les conditions réelles dans lesquelles les salariés exercent leur activité. Nous observons aujourd'hui une situation contrastée. D'un côté, les entreprises ont davantage intégré les enjeux de santé au travail, d'équilibre des temps de vie et de prévention. De l'autre, les transformations économiques, numériques et organisationnelles génèrent de nouvelles tensions : intensification du travail, accélération des rythmes, injonctions contradictoires, sentiment de perte de sens, de manque de reconnaissance.
La véritable question est celle de la qualité du travail lui-même. Un salarié peut accepter une charge importante s'il comprend son utilité, s’il dispose des moyens nécessaires et voit son engagement reconnu. À l'inverse, l'absence de marges de manœuvre ou de perspectives devient source de démotivation et de risques pour la santé. La QVCT doit donc rester un levier de performance durable autant qu'un enjeu humain.
QUELLES SONT LES ATTENTES DES SALARIÉS EN MATIÈRE DE QVCT ?
La semaine de la QVCT 2026 met l'accent sur les liens entre QVCT et management. En quoi le manageur occupe-t-il un rôle central ?
Il est souvent le premier visage de l'entreprise pour les salariés. Il traduit les orientations stratégiques en réalités quotidiennes. Son rôle est déterminant dans la qualité du travail vécu par les équipes. Un bon management permet de donner du sens, d'organiser le travail de façon réaliste, de reconnaître les efforts et de réguler les tensions. À l'inverse, un management défaillant peut rapidement devenir un facteur de désengagement ou de souffrance.
Il faut toutefois être vigilant car on demande aujourd'hui beaucoup aux managers ! Ils doivent accompagner les transformations, gérer les équipes hybrides et répondre à des attentes toujours plus nombreuses. On ne peut pas leur demander d'être la solution à tous les problèmes sans leur donner les moyens d'exercer leur mission. Prendre soin des équipes suppose aussi de prendre soin de ceux qui les encadrent.
FAUT-IL FAIRE ÉVOLUER LA CULTURE MANAGÉRIALE FRANÇAISE, RÉPUTÉE TROP VERTICALE ?
Elle reste marquée par une tradition hiérarchique forte. Ce n'est pas un défaut lorsqu'elle permet de clarifier les responsabilités et les décisions mais elle devient problématique lorsqu'elle réduit les espaces de dialogue ou limite l'autonomie des salariés. Les organisations performantes parviennent à conjuguer exigence et confiance. Les collaborateurs souhaitent être considérés comme des acteurs du collectif de travail et non comme de simples exécutants.
Faire évoluer le management ne signifie pas supprimer l'autorité mais exercer cette autorité en expliquant les choix, en associant les équipes, en développant les compétences et en favorisant la coopération. Aucune organisation ne peut réussir durablement sans l'intelligence collective de ses salariés. Le management de demain devra davantage mobiliser les énergies qu'imposer des consignes.
LES NÉGOCIATIONS QVCT SONT-ELLES À LA HAUTEUR DES ENJEUX ET QUELLES REVENDICATIONS PORTE LA CFE-CGC ?
Elles ont permis des avancées importantes mais demeurent inégales selon les entreprises. Dans certains cas, elles produisent de véritables transformations. Dans d'autres, elles restent limitées à des mesures périphériques sans agir sur l'organisation du travail.
Pour la CFE-CGC, les négociations doivent davantage aborder les causes profondes des difficultés vécues par les salariés : charge de travail, autonomie, management, télétravail, risques psychosociaux (RPS), droit à la déconnexion. Nous défendons aussi une meilleure prise en compte de la santé mentale, de la reconnaissance professionnelle et du développement des compétences. La QVCT ne doit pas être perçue comme un coût mais comme un investissement. Dans un contexte de tensions sur le recrutement, elle constitue un levier majeur d'attractivité, d'engagement et de fidélisation.
QUELS CONSEILS DONNERIEZ-VOUS AUX NÉGOCIATEURS SYNDICAUX ?
Partir du travail réel ! Les meilleures négociations s'appuient sur les situations concrètes plutôt que sur des approches théoriques. Il est essentiel d'associer les salariés, de les écouter. Les représentants du personnel disposent d'une connaissance précieuse du terrain pour identifier les leviers d'amélioration. Je recommande aussi une approche globale. La QVCT touche l'organisation du travail, le management, la santé, les compétences et les conditions matérielles d'exercice. Ces dimensions sont interdépendantes. Enfin, il faut rester attentif aux indicateurs de suivi. Un accord n'a de valeur que s'il produit des effets mesurables et durables.
LA PRÉVENTION DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX DEMEURE-T-ELLE UN ANGLE MORT DES POLITIQUES DE SANTÉ AU TRAVAIL ?
Des progrès ont été réalisés mais les RPS restent insuffisamment appréhendés. Trop souvent, l'action intervient lorsque les difficultés sont déjà présentes. Les RPS ne relèvent pas uniquement de problématiques individuelles. Ils trouvent fréquemment leur origine dans l'organisation du travail : surcharge, manque d'autonomie, objectifs irréalistes, conflits de valeurs ou absence de reconnaissance. La prévention des RPS suppose d'interroger les modes de management, les processus de décision et les conditions dans lesquelles le travail est réalisé.
UNE ÉTUDE DE L'APEC A MIS EN ÉVIDENCE DES RISQUES ACCRUS POUR LA SANTÉ MENTALE DES CADRES ET MANAGEURS. COMMENT AGIR ?
Les manageurs et les cadres occupent une position particulièrement exposée. Ils doivent accompagner les transformations de l'entreprise, atteindre des objectifs, gérer des équipes aux attentes diverses et absorber une grande partie des tensions organisationnelles. Cela génère une charge mentale considérable. Si cette problématique touche l'ensemble des managers, les jeunes manageurs, souvent promus rapidement, peuvent être confrontés à des responsabilités importantes sans disposer de l'accompagnement nécessaire. Les femmes manageurs, elles, restent encore souvent confrontées à des contraintes spécifiques qui peuvent accroître la charge mentale. Par ailleurs, de nombreux cadres et manageurs ressentent une tension entre leurs valeurs personnelles et certaines décisions qu'ils sont amenés à mettre en œuvre.
Pour la CFE-CGC, la réponse ne peut pas se limiter à des dispositifs d'accompagnement individuels. Elle passe par une réflexion sur les moyens accordés à l'encadrement et la capacité laissée aux manageurs d'exercer pleinement leur rôle. Prendre soin de la santé mentale des manageurs est indispensable pour préserver celle de leurs équipes.
LE NOMBRE D'ARRÊTS DE TRAVAIL A FORTEMENT AUGMENTÉ CES DERNIÈRES ANNÉES. QUELLE EST VOTRE ANALYSE ?
Cette hausse doit être analysée avec sérieux et sans caricature. Derrière les chiffres, il y a des femmes et des hommes confrontés à des difficultés de santé, mais aussi des évolutions sociétales : vieillissement de la population active, développement des maladies chroniques, allongement des carrières, difficultés d'accès aux soins.
Cette situation doit nous interroger collectivement sur notre politique de prévention. Les partenaires sociaux, les pouvoirs publics et les acteurs de la santé au travail ont engagé des efforts importants, notamment à travers les plans santé au travail (PST) et les récentes réformes de la santé au travail. Mais nous constatons encore des fragilités. Trop d'entreprises considèrent le document unique d'évaluation des risques professionnels (DUERP) comme une simple obligation administrative alors qu'il devrait être un véritable outil de pilotage de la prévention. Dans le même temps, la pénurie de médecins du travail et les tensions qui touchent l'ensemble du système de santé compliquent l'accompagnement des salariés.
La CFE-CGC rappelle que la question centrale est celle de la soutenabilité du travail. Dans une société où l'on demande aux salariés de travailler plus longtemps, l'organisation du travail, les conditions d'exercice des métiers et les parcours professionnels doivent permettre réellement de préserver la santé tout au long de la carrière. Nous devons construire une culture de prévention mobilisant les employeurs, les pouvoirs publics, les professionnels de santé et les partenaires sociaux.
DANS QUELLE MESURE LE DÉVELOPPEMENT DU TÉLÉTRAVAIL CONSTITUE-T-IL UN PROGRÈS ?
C’est indéniablement un progrès pour de nombreux salariés lorsqu'il est choisi et correctement encadré. Il offre de la souplesse dans l'organisation de la vie quotidienne, réduit des temps de déplacement et peut contribuer à améliorer la qualité de vie. Mais il serait réducteur de le considérer comme une simple modalité d'organisation. Son développement a mis en lumière les forces et les faiblesses des entreprises en matière de management et d'organisation du travail. Certaines ont su repenser leurs pratiques, renforcer l'autonomie des équipes. D'autres ont tenté de reproduire à distance des modes de fonctionnement conçus pour le présentiel, avec des résultats parfois décevants.
Le déploiement du dispositif pose aussi de nouvelles questions. Les salariés travaillant majoritairement à distance peuvent être moins visibles et moins souvent promus que leurs collègues présents physiquement. Il existe aussi un risque d'affaiblissement des apprentissages informels, de la transmission des savoirs et du sentiment d'appartenance collectif, particulièrement pour les jeunes salariés. Pour la CFE-CGC, le télétravail ne doit donc pas être pensé comme une fin en soi mais comme une opportunité de repenser l'organisation du travail, le rôle du management et les conditions de l'engagement collectif.
AU NIVEAU NATIONAL INTERPROFESSIONNEL, LE DERNIER ACCORD QVCT DATE DE 2020. FAUT-IL LE METTRE À JOUR ?
Cet accord a constitué une étape importante en consacrant une approche plus globale de la QVCT. Si l'objectif ne doit pas être de renégocier pour renégocier, il s'agit de vérifier si les outils dont disposent les entreprises et les représentants des salariés sont encore adaptés aux réalités. Le développement du télétravail, l’essor de l'IA, les transformations managériales et les enjeux de santé justifient une réflexion actualisée. Les partenaires sociaux doivent continuer à faire vivre ce dialogue et l'adapter aux défis émergents.
Propos recueillis par Mathieu Bahuet
Elles ont profondément évolué. Les salariés ne recherchent plus seulement une rémunération ou une stabilité professionnelle. Ils attendent de meilleures conditions d'exercice de leur métier, davantage d'autonomie, une bonne articulation entre vie professionnelle et vie personnelle. Ils sont plus attentifs au sens de leur travail. Ils veulent comprendre l'utilité de leur contribution, être associés aux décisions qui les concernent, exercer leur activité dans un climat de confiance. La reconnaissance, la qualité des relations de travail et les possibilités de développement professionnel sont devenues des facteurs majeurs d'engagement.
Si les nouvelles générations expriment souvent ces attentes avec plus de force, elles sont partagées par l'ensemble des salariés. Derrière la QVCT, il y a une aspiration simple : être considéré comme un professionnel capable de contribuer, d'agir et de progresser. Les entreprises qui sauront y répondre disposeront d'un avantage décisif en matière d'attractivité et de fidélisation.